为什么杜家滨离开 思科中国“七年之痒”(下)

    思科中国的一位高层承认，同华为相比，思科的销售的确存在问题。华为每年招收上千名大学毕业生，经过军训后奔赴销售岗位。他们会找到曾经使用思科产品的公司，想尽各种办法来实现销售目标。令思科人印象深刻一个生动的例子就是，一位负责华为销售的小伙子，他可以在下大雪的时候，穿一件单衣站在电信局楼下给局长打电话。恳求对方给他5分钟见自己一面。一次被拒绝，二次被拒绝，第三次他就感动了局长而得以约见。然后他就会牢牢地把握住这种机会，说服客户尝试使用华为的产品。

    而在思科这是很难做到的。一方面思科中国的销售人员不过数百人，多是由合作伙伴推销产品。思科的一些销售人员通常是联系联系销售商，监控一下销售的情况。另一方面，经过2000年前后的销售高峰，思科的销售人员已经习惯了坐在办公室里就能拿到数不过来的订单，而已经基本失去了出去抢单的血性。同华为那些刚刚毕业血气方刚的年轻人相比，此时思科的主要销售人员已经平均30岁左右，身家不菲又升迁困难，不由自主地产生了惰性。而华为那些年轻人们则是从零开始，抢到一张订单是一张订单。“公司变得越来越反应迟缓，而且没有人没有能够出来解决这个问题。”一位思科的内部人士感概道。

    在中低端市场受挫后，为什么思科在重点行业如中国电信和教育界也会开始输给对手呢？思科销售的单兵作战能力相当强，但是在某些时候却抵挡不住华为的团队作战。单兵作战的灵活快捷不言而喻，但一旦流失某一个销售人员就会带来巨大的损失，从而丢单的可能性大大增加。但华为不一样，一份项目的工作记录中会注明：关键负责人在公司或者单位中的工作经历、喜好等等，全都记录下来，这是他们的工作内容。然后整个项目团队再一起头脑风暴。大家一起分析情况，然后作出一份既不过分又很有针对性的方案。

    在中国思科和华为相比已经不是一个量级，这并不是指相关技术和产品，而是指营销和售后服务。思科的客户服务曾经要加收8%的费用。理论上这是正确的，只有这样才能够保证服务的质量，确保公司的正常运转。但是当市场竞争激烈的时候这一切就都不成立了，因为这时候竞争对手早就把服务的费用含在设备之中，思科还坚持单独收费的话就是一种落后。是的，根据不同的市场阶段，企业的做法就应该有所变化。

    在思科2005财年第4季度的电话会议上，钱伯斯承认他注意到了竞争对手的咄咄逼人：“在中国我们和竞争对手不在同一水平线上，我们在全中国只有600名员工。而对手则有4万人。在中国22个人口超过1000万的城市里，我们只进入了6个。”

    如何重振？

    思科中国的官方声明表示，在新任总裁人选确定之前，思科系统公司亚太区总裁陈仕炜将代理思科中国总裁一职。并由他来负责为思科中国寻找新任总裁。陈仕炜在加入思科公司之前，在通用电气工作了10多年，曾任通用电气信息服务公司的亚太区副总裁。所有候选人其实只需要回答一个问题，他如何能够实现思科中国的收入增长？

    所以思科中国目前需要的是一位能够强力带动销售，扭转被动局面的总裁，“思科全球将近200个副总裁，只有4、5个华人，而且除了杜家滨，其他还是ABC(American-Born Chinese)，”一位思科中国的资深销售说，“让他们明白中国市场需要投入，说服的难度比你想象的大得多。”回顾华为崛起的历程和讼案的进展，可以看出思科对华为的判断和动作都慢了半拍。这种对待竞争对手的快速反应是思科欠缺的。杜家滨走后，如果从内部晋升，亚太区客户支持副总裁林正刚和中国区副总裁、负责政府和金融税务的吴锡源都是强有力的候选人。但这个位置更有可能是从外部诞生。无论IBM、惠普还是DELL都有可能成为被挖角的对象。

    是否解决了营销和服务的问题思科就能够在中国迅速恢复活力呢？理论上是这样，听起来也很简单。但是实际上很难。在目前的情况下，杜家滨的继任者很难向总部要求扩大营销队伍和服务体系从而像华为一样形成网络，并且要求总部暂时先不计成本的扩张然后再看回报。不，他没有这样的空间。

    华为目前的模式坚持了很多年，从上至下贯彻得很好。但是思科总部的思路却和这种方式不同。思科在全球有3大竞争对手：戴尔、Juniper和华为。但思科最害怕的还是戴尔，而认为Juniper和华为则要相对好得多。

    这是因为思科总部认为，当Juniper和华为成长到一定程度后，从成本等方面考虑就和思科的竞争力势均力敌。一旦成长为国际型企业，华为的成本也会增长不少，发展中国家的价格优势就不那么明显了。但戴尔则拥有令思科害怕的一个业务模式，思科一直在密切关注着戴尔在中国的发展。理论上来说，如果向总部提出中国区要采用戴尔模式进行改革，美国方面还可能会支持。但如果新任总裁希望说服总部在中国采用华为加强客服加强销售的模式，就很难获得远在大洋彼岸的总部高层的认同。其实戴尔自己在中国都没有把这种模式推广成功。

    那么采取收购战略呢？毕竟思科在全球的发展也是通过收购整合做大的。当然，这些小公司大都在技术上有着突出特点。那么收购一家像港湾网络这样由前华为高管李一男创办的中国企业，用华为最擅长的手段，打击华为，这可行吗？但思科内部传出的消息显然认为中国还没有值得他们收购的对象。

    在难以改变现有销售模式的情况下，扬长避短增强思科模式的攻击性就会成为新任总裁的重要任务。思科目前最应当挖掘的就是渠道伙伴的潜力。但长期以来由于价格透明以及总部定价等客观原因，造成了渠道商在思科产品上的利润非常低。同其他产品较为丰厚的利润相比，经销商销售思科产品的动力并不充足。而由于思科的设备生产许多外包给中国工厂等原因，造成了思科假货泛滥。此次思科中国在新疆的合作伙伴大会就推出了严厉打击假货的措施，以及比以往更多的渠道激励计划来吸引更多的渠道商销售思科的产品。

    思科的渠道商管理一度比较混乱。在收入最高的政府和大企业市场，很多核心用户都是思科自己的销售员努力地在跟进推销。而在谈下订单后，就会通过招标等方式转给合作伙伴去销售、实施等等。这样就造成了一种不透明、不公平的环境。与某一个项目经理甚至销售员的关系好就很有可能拿到这个大单。最近思科提出了一个红绿灯计划，即希望通过审核合作伙伴资质的手段来尽量保证一个公平的环境。

    目前思科有三家主要的合作伙伴：北京晓通电子有限公司、神州数码科技发展公司和英迈国际（中国）有限公司是思 科在国内的总代理。目前神州数码和英迈国际的主要作用是向下级市场分销硬件产品。因此思科希望吸引更多拥有自主开拓市场能力，能够自己提供解决方案争夺客户的合作伙伴，比如神州数码的系统集成部门。

    要知道，华为、港湾等国内厂商的优势在于电信行业，而思科一进入中国市场就牢牢地抓住了金融银行等大市场。在这块领域华为等厂商由于历史的原因进入很慢，思科则拥有强大的优势。如果思科中国不希望电信市场的噩梦重现，就要立即积极地巩固在政府和金融行业的市场份额，及时地作出调整。

    值得期盼的还有中国3G市场的启动。目前3G牌照的延缓发放，在一定程度上抑制了思科中国的销售增长。同思科相比，华为已经成为电信全线产品的制造商。它直接向运营商提供完全的解决方案和设备。而思科则是同摩托罗拉、诺基亚等多家跨国设备商合作，在他们的整体解决方案中集成思科的IP产品。无论最后哪一家公司获得了订单，思科都有机会从3G市场中获利。

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