跨国公司中国总裁双输结局 面对自主与他主
跨国公司中国总裁，这个表面看起来风光无限、无数职业经理人梦寐以求的职位，实际上充满了艰辛、挑战与风险，往往难以做到功德圆满，欢喜而去。
双输结局
实际上，在过去几年里，因为各种原因离职的知名跨国公司中国区总裁可以列出一个长长的清单，而且看来这个清单的增长速度还在加快。在离职的中国总裁之中，光荣退休或晋升的案例仅占很小一部分，大部分的案例是主动辞职或者被辞，而且很多情况是工作时间很短（不到2年）的非正常离职。对于跨国公司来说，无论是员工辞职还是劝退，这样的重大人事变动总不是好事，因为这不仅造成资金和时间的严重浪费，通常还会造成关键人员的流失、员工人心不稳、客户流失、市场份额下降，严重时甚至导致公司业务在中国好几年难以恢复。对于涉及到的个人来说，兴致勃勃而来却黯然神伤而去，即使得到雇主的财务补偿也难以消除心理上的或多或少的挫折感。既然这是一个显而易见的“双输”结局，为什么在那些管理理念领先的知名跨国公司一再发生，而很多公认的成功职业经理人也无法避免？
问题是明显的：跨国公司将中国区纳入全球一体化控制与本土经理人努力争取自主权永远存在着博弈。针对这一对永恒的矛盾，本土经理人必须努力让高层信任自己、支持自己，然后再争取自主权。没有公司高层的信任和支持，所谓“中国自主权”必然不能长久，并且最终导致双方“很受伤”。当然导致这样结果的主客观因素很多，而且各公司情况各不相同。但是本土管理人员的思维方式、对本职位的态度和与公司高层的互动方式是很重要的因素。因此在本文中，我们不谈客观因素，而是从本土经理人的主观角度来谈谈如何能够在中国区总裁的位子上把工作做好，让公司和自己都满意。
跨国公司总部考核中国地区领导的工作绩效时，特别重视两点。一是看业绩，是否能够实现预定的业务目标。绩效为王，因为业绩不好而离职是必然的结果。二是看中国业务发展与全球战略的一致性。在中国市场发展与全球战略出现不一致的时候，中国区的领导者必须能够提出相应的新措施，并且能够说服总部接受，同时有能力制定出中国战略措施并执行下去。为了能实现以上目标，以下几点特别重要。
一枚好棋
首先，摆正自己的位置，明确自己的职责。中国区毕竟只是跨国公司全球布局的一枚“棋子”而不是全部；经常会听到一些中国高级管理人员抱怨说，公司高层不了解中国国情，对中国的资源支持有限，或者对中国区制定的策略不支持等等。如果单从中国区的视角来看，这样的抱怨可能很有道理；可是如果放在全球来看就未必如此。因为从公司总体来看其在全球有几十个地区公司，每个公司对总部的重要性、面临的机会和挑战，以及发展的阶段都不一样，因此必然有轻重缓急，中国区未必排在最高的优先权，总部也不会对中国区的要求全盘接受。因此你必须清楚地了解公司的总体发展战略和全球行动优先级，并将中国区放在这个大画面之中才能作出合理决策并提出合理要求。
摆正自己位置，也需要中国区总裁认识到你只是跨国公司的一名经理人而不是老板。有的中国一把手将中国分公司当成自己的公司，尤其是当总部给予充分信任和足够放权之后就忘了自己仍然是打工者，当高层参与决策时常会抱怨公司高层瞎指挥，或者路线不统一。而实际上，任何跨国公司在中国的成功都归根到底来自于公司长久的资金、品牌和人力支持，而本土经理人的努力仅仅是一部分。意识到这点之后才能调整好心态，当遇到高层参与或者干预中国业务时候以积极的态度去交流和沟通、说服并达成双方接受的解决方案，而不会动辄抱怨，甚至以得不到支持为由而辞职。
其次，积极与公司高层互动，培养内部关系网络。跨国公司中国的高层管理者一定要努力通过各种途径与公司各级关键人员建立关系、增进了解，在公司培养足够的关系网络。需要花精力与公司相关人员培养感情从而知道如何获得足够的资源和权利支持，并且经常得到关键人物的指导和帮助。这样做也能更清楚地了解本公司如何运作、决策方式与流程如何，甚至加入到核心决策层。当然建立这样的网络需要时间和耐心。这一点当年微软中国的唐骏据说做得很好，其由于在微软多年的工作经验，培养了与微软高层包括比尔。盖茨的良好私交，因此他在微软中国总裁位子上所取得的成就比其好几位前任明显成功，而且在离职时成为“微软中国终身荣誉总裁”，离职后还促成新雇主盛大与微软进行多项合作。
在培养内部关系网络的同时，一定特别重视与自己直接上级的关系培养。笔者在与朋友日常交流时发现，有部分中国区总裁对自己的直接上级大中国区或亚太区总裁总是感觉“不爽”，觉得自己权利受到这个上级的约束，而其对中国业务又不明白。实际上这里有两个误区。其一，如果你的领导对你辖区的情况和业务不懂，那说明你自己有问题，没有花足够的时间和心思进行沟通和汇报，让上级了解你的业务。其二，如果你和你的上级意见不统一，那或者是你对上级的理解出现了偏差，或者是你没有能力使上级理解你。总之你自己肯定有问题。最近国内几起中国区总裁离职的案例都是因为亚太区总部搬到中国导致中国区总裁感觉权利丧失而拂袖而去。实际上通过事前良好的沟通很可能避免此类事情的发生。
母体网络
从跨国公司经营者的角度而言，为了使中国区取得长久而持续的成功，就应该给中国区尽量创造各种机会使其高层管理人员理解、参与并认同公司管理方式和文化理念，从而融入整个公司体系中去。笔者所在公司的母公司Altran就曾在本人加入公司之后创造多次机会让笔者在法国总部与各个部门的人员交流和接触，不仅了解各部门的实际职能，也让各高层领导介绍其本人在公司的成功经验并提供有用建议。笔者所接触的人员和部门不仅仅是直接相关战略、市场和财务，还包括培训、技术管理、投资管理部门，甚至没有具体职位的资深董事等。这样做大大增进了笔者对公司文化的了解，也对公司许多政策和决策背景有了实际体会。
实际上，以上做法不仅适用于跨国公司在中国，也适用于中国公司的国际化。随着中国公司越来越多地走出海外，在国外招收本土经理人的情况日益普遍。这时候，中国的总部一定要创造机会，让国外当地经理人理解、参与并认同公司管理方式和文化理念，真正让其感觉到归属感。一个真实的反面案例：国内某家大公司在美国招聘的高级主管在中国总部进行访问时被要求严禁带公文包进入任何主会议室，不给配发进门卡，每次进出都得由总部人员陪同进入。这种做法根本无法让该美国雇员接受，更何况理解和认同公司文化。该员工随后就提出辞职。因此与当地员工的深入互动与沟通是极为重要的。
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