思科收购成功要素 怎样进入思科并购视野

   “在思科所提供的全球化平台上，Linksys可以借力进一步扩大品牌影响力。”

    ——一起最特殊的收购

    2003年，就像暴风雪，市场正在低迷，很多网络公司都濒临倒闭的威胁，而就在此时，思科完成了它的第82次收购，将有“家庭路由器鼻祖”之称的Linksys收归门下。

    就像很多网络公司一样，始终完全靠个人资本运作的Linksys在资金和人力资源上都显得力不从心。Linksys公司95％的收入来自北美，公司自身的规模限制让他无暇顾及拓展其他区域的市场。“事实上，当时我们也有很多选择，曾经准备上市。” Linksys总经理曹英伟说，但最终是思科慷慨出资的5亿美元让曹下定了决心。“不仅如此，这对于Linksys同样是个机遇，因为在思科所提供的全球化平台上，Linksys可以借力进一步扩大品牌影响力。”曹更加看重的是思科这个大型跨国公司可以让Linksys迅速成为全球品牌。“这也恰是我创建Linksys的目标。”曹英伟说。

    当然，能够满足曹英伟创建公司目标的必要条件是，这是思科历史上惟一一次给予被收购公司“特殊权利”的案例。

    2003年6月，收购基本结束后，Linksys的员工在曹英伟的带领下成为思科的一个相对独立的部门，Linksys的品牌、产品线、销售渠道都被思科完整地保留，而且钱伯斯还给了曹英伟许多特权：每个月Linksys并不需要向思科设在全球的各个大区的分部汇报，而是仍然像以前那样，直接向Linksys在美国南加州的总部汇报；Linksys公司自己的数据库甚至都独立在思科之外……

    “我们有Linksys的团队卖自己的东西，当然需要配合的时候，也会配合思科。在整体方案上，会同进同出。”曹英伟似乎对此很满意：迄今为止，思科所并购100多家公司里，只有Linksys得到了如此“厚爱”。

    事实上，思科带给Linksys的平台的优势不止于此：与英特尔组建Wi－Fi联盟；与硬盘和消费类存储产品的制造商Maxtor结为盟友；惠普、微软等陆续成为技术合作伙伴；跻身VoIP市场，思科专门为其收购一家VoIP产品销售商，最近思科又为Linksys收购了丹麦霍尔索尔姆的私有企业KiSS技术公司，帮助Linksys开发独特的网络娱乐产品套装。

    而思科之所以对Linksys如此“厚爱”，是因为其一直想打入低端网络设备市场。但要做到这一点并非易事，因为其业务模式使它注定必须维持产品的高价格和高利润率，以弥补巨额研发费用及庞大的销售成本。在自行开发低端网络设备失败后，思科决定诉诸收购。

    “公司大约只有100人，产品为工程产品，而且产品技术非常的新。”

    ——什么样的公司能够进入思科的并购视野？

    “创业，然后能被思科收购是很多公司的理想。”思科总部客户服务中心一位讲解员这样告诉记者。同当年思科开动“疯狂的收购机器”时一样，渡过“危机时刻”的思科是硅谷无数中小型创业者的希望。而这一“理想”显然与我国“创业、守业”的企业理想背道而驰。“获得利益并能有更好地发展，为什么一定要自己那么辛苦地做呢？况且自己做就一定能成功吗？”这位讲解员如此解释记者的疑问

    就在2003年Linksys公司把思科带到了消费者网络市场后，不久前，思科又收购丹麦霍尔索尔姆的私有企业KiSS技术公司，这是思科为Linksys部门进行的第二次收购。

    KiSS成立于1994年，拥有65名员工，思科将支付约6100万美元现金及股票收购KiSS科技公司的所有股份。通过这起收购，思科加快了Linksys部门在网络娱乐产品的市场上成为领导者的速度，并将使其获得有价值的技术、知识产权和新的客户。

    这起收购同样显示了思科一贯的收购策略——通过收购来构建新技术并加快其产品上市的节奏，并且只收购那些自己“吞”得下的公司。

    一些分析师指出，钱伯斯在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普等公司。斯坦福大学两名教授的研究表明，思科的大部分产品线都是由思科收购其他小公司后进入思科的工程师创造的。实际上，思科的竞争优势很大程度上来自该公司保留收购所得的“外来人才”的技巧。

    “思科眼里的并购有两种，”思科负责投资的副总裁Ned Hooper说，“一种是把某种创新性的技术带到公司当中，扩大思科的市场；另一种就是对新市场的并购，这种并购能够让思科进入完全崭新的产品或市场当中去。”

    “首先我们会去确定这个公司的文化与思科是否接近。其次我们要考察他们的技术手段与创新。我们不见得会去比较这个技术是不是最领先最创新的，而是会考虑这个技术与我们现在的技术，与我们的产品本身的衔接性是否比较大。因为这样我们并购以后，它与我们产品的融合会比较顺利，也会帮助我们的产品又往前走一步。”杜家滨说。

    那么如何确定收购目标的文化与思科是否接近？思科不会只听概念性的文化特征描述就做出判断，他们可能会去看看这个公司的领导层是否有固定车位。“其实公司文化就是要从这些细节去捕捉。”杜家滨说。

    另外，思科还有一个非常重要的并购原则：思科一般会在新市场做更多的收购，它并购的公司通常不会太大。它一般会从公司规模、人员、营业额做初期测算。思科这样描述其理想的收购目标：“公司大约只有100人，产品为工程产品，而且产品技术非常的新。”

    当然，思科首席技术官Charles Giancarlo也曾表示，思科不排除在小规模的收购之外有一些较大的手笔和特殊的处理方式。“我们对此保持开放的态度，但需要众多的条件都符合我们的要求。”尽管他这么说，但到目前为止，除了Linksys我们还没看到思科的“大手笔”。思科依然看重拥有特殊技术的小型公司，这些公司要么和直接和思科处于同一市场，要么其产品邻近思科的产品。

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