升级矩阵管理 柔性可扩展的组织结构模式

    不久前，一直在矩阵管理上扮演榜样角色的IBM悄悄开始了变革，尽管其矩阵结构在总体上没有变化，但是它在区域子公司和全球总部的分工上却重新开始了调配。在区域子公司层面，IBM削弱了管理的职能，在西欧一些地区甚至解除了部分区域管理人员的职位，与之相反的是，公司加大了当地市场销售团队充分自由做决策与行动的权力。而在总部职能上，核心功能则更加集中，例如在马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西这四个被称作共享服务中心也运作着他们的客户支持业务。另外，为了在激烈市场上取得优势，他们的研究机构也延伸到了中国与印度。

    正如“黑色正装，白色衬衫”曾是IBM的企业符号一样，矩阵式组织结构在过去数十年也一直是IBM在管理上最显著的特征。由于这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来，应对多元化竞争，因此在1990年代末至今年年初，IBM一直将之作为全球化管理的最佳选择，很多跨国公司也随之效法——在横向结构上，将全球的地域市场进行分类，如亚太区、北美区、欧洲区等，在竖向上，既有按产品体系划分的事业部，也有按照行业划分的部门，还有以销售、渠道、支持等不同的职能划分的部门。

    但时至今日，最初的矩阵管理结构已经暴露出一些弱点，如成本加大、内耗过多等，因此IBM先对区域子公司和全球总部的职能进行重新分工，前者更集中在市场应对、产品本土化方面，而后者的工作是寻找最合适的外包渠道，集中财力研发，对呼叫中心这种可以统一处理的事业进行整合。这意味着随着全球化的深入，应该适时考虑将矩阵中的横、竖结构更加细化和提升，以适应全球和本地市场的变化。

    矩阵管理是对组织资源相关方面的一种平衡，通常是围绕产品线或者业务线的组织资源以及按职能或地区划分的组织资源二者之间的一种平衡。这种组织管理模式最初出现于20世纪50年代的美国，而进入20世纪80年代后，矩阵管理也曾经遭到很多非议。但到了1990年代后期，尤其是进入21世纪后，随着外部运营环境的变化和信息沟通技术的发展，矩阵管理又越来越引起企业界的重视。矩阵管理是在特定环境中平衡与处理相关问题的一种组织管理模式，并非是一种时尚，并非是一种唯一的选择，它并非可以运用在所有的组织管理中，而且在特定的文化环境实施要考虑到其相应的风险，要预先采取相应的措施控制相应的风险。

    矩阵管理的优点

    矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展。总体来说，矩阵管理有以下三个优点：

    更加柔性可扩展的组织结构模式，应对多元化竞争

    在矩阵管理模式中，可以创造一个内部竞争的环境，可以应对多元化的组织发展和市场目标，同时取得组织资源的平衡。比如在多品牌的消费品公司，品牌矩阵管理可以应对多元化的市场和客户需要。从组织弹性来看，针对特定的问题，企业可以在最短的时间内优化配置人才，组成一个团队，把不同职能的人力资源组成团队，寻求解决方案，这样组织就具有柔性。

    以客户为导向的组织架构，实施差异化策略

    矩阵管理模式一般面向产品线与业务线设计组织架构，该模式具有强烈的市场客户导向意识。比如国内一家大型IT企业就以产品事业部划分，其每个产品事业部都可以根据该产品的市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场促销策略、渠道策略等，可以采用不同的销售方式，如直销、分销、代理、OEM、ODM等。有效避免产品策略、市场策略的一般化和简单化，采取差异化的策略，能取得差异化竞争的效果。

    组织资源共享的管理模式，实现资源优化配置

    组织资源的使用效率和效益，决定着企业最终的资产收益。矩阵管理模式使得组织资源能够在不同的产品和服务之间灵活分配，这样组织也能够适应外部不断变化的环境和客户需要。从人才培养角度来看，在这种模式下工作的员工也能获得全面的培养，可以接触到更多的业务和职能，相对直线职能组织下的员工可以在较短的时间内获得全面的培养与锻炼，对于人才的培养也是一种很好的方式。

    多向、多纬度检查与监控，可控制相关风险

    矩阵管理模式具有多向多纬的流程线、汇报线和相应的控制线，这种模式如运用得当可有效地防止一个人拍脑袋说了算的现象。在国内一家建筑工程公司，以前重大合同往往以业务部门的意见为主，一定业务量以下的合同最后往往是主管业务副总裁来拍板，制度上的缺陷引起许多漏洞，也让人有犯错误的机会，当纪律检查委员会发现时，主管业务副总裁问题已经十分严重。后来该公司在业务决策中引入矩阵管理模式，实行多纬度的监控与检查，有效杜绝了相关问题，控制了项目风险。

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