中国企业国际化 立法是规避风险的关键

    我们在欢呼中国的企业国际化浪潮时，国际化的风险也在悄悄地向我们逼近。这是一场没有经验的战斗，如何取胜？为此，本报记者专访了IBM业务咨询服务部大中华区战略咨询服务副合伙人刘学敏。

　　中国企业国际化存在先天不足

　　东方早报：中国企业，尤以IT企业为代表，正在掀起一场进入国际市场的新高潮，中国企业的国际化也备受关注，您认为应该如何界定国际化这一命题？

　　刘学敏：中国企业的国际化目前还没有一个明确标准。国际上有两个通用标准：一是以国际市场的收入占总收入的百分比来作为衡量指标。如果一个企业从国外获得的收入超过本国市场的收入，那就可以说它的国际化已经相当成熟。反之亦然；二是从员工构成来看，像壳牌石油公司，尽管这是一家英国与荷兰的合资公司，它的高管几乎不来自于特定的国家，没有某一种非常强势的民族文化在起阻挡作用。这一点与在美国公司里美国文化占强势地位有很大差别。

　　东方早报：中国企业的国际化与外国企业的国际化有何差别？

　　刘学敏：以美国为首的西方企业都是通过自身的成长发展起来的，它们先在自己国内市场壮大后再进军国际，所以它总是保留了很强的本国文化。中国企业跟它们有很大差别，它们没有在国内市场充分发展，在WTO的环境下，被过早地拉入到了国际化的漩涡里，像联想并购IBMPC，一个中国企业马上就成为一个国际化企业，但是法律上的并购完成后，还需要大量的时间进行文化等方面的融合。

　　东方早报：中国企业进入国际市场方法各异，有直接销售产品的，有在海外建厂的，也有进行跨国收购的。您对此是怎么看的？

　　刘学敏：其实这些都是很好的尝试。我认为中国企业的国际化有点像改革开放之初的企业，没有可借鉴的模式，大家都是摸着石头过河，不知道结果会怎么样。但我们必须看到，中国企业先天吃亏的地方在于它没有机会可以成长为和国际竞争的企业，它等于还是“小米加步枪”的时候就要和人家的飞机加大炮对抗，只好把人家的飞机大炮买进来跟他们对抗。曾经，不管是联想、海尔都还有一点时间占据了国内的家电和电脑市场。可还没有等它们修炼好，国外巨头就已经进来了，你还不得不让它们冲进来，因为WTO等等。像TCL、联想，不杀出去搞不好国内市场都没得玩。进入国际市场就类似快速输血，催化它的成长，尽管成功机率可能只有百分之几。

　　法治是关键东方早报：现在问题已经出现了，一方面国内企业并没有成长好，另一方面它们又必须到国际市场上去竞争，是否有可行的方案来保障它们？

　　刘学敏：客观点讲这个方案很难找。以日本和韩国做例子，由于战争，它们都是从废墟里面建立起来的新兴国家。但今天我们有机会看到像索尼、三星这样的管理体系和技术体系都很成功的企业，但我们还没有看到中国有这样的企业。我觉得有几个条件是中国不具备的，一是它们是小国家，可以在国内搞保护主义而不受到太多的制裁，当美国人开始警惕日本企业时，日本企业已经发展了30多年了。其次中国市场太大，能力也太强。中国有丰富而又相当低廉的劳动力，中国生产的产品一旦进入国际市场，其他竞争者就得撤退，因为产能太大了。

　　应当说中国企业的国际化之路要比其他国家的企业更艰难，这不仅因为中国企业发展相对较晚，还因为其他国家感受到潜在威胁。

　　东方早报：既然中国企业的国际化存在着先天和后天的不足，那您认为该如何走？

　　刘学敏：说实话没有人知道该怎么办，不过有一点是不可逾越的，就是随着中国企业自己在管理方面的成熟，或者说吸取教训，可以少走一些弯路。中航油的事情就是一个典型的例子，它没有很好地规避在国际市场运营的风险，但是比这个更容易导致国际化失败的是，进入时还没有搞清楚国际化的游戏规则。

　　东方早报：从管理企业的角度来讲，这些想进入国际市场的企业，最大的风险可能会来自哪方面？

　　刘学敏：其实风险很多，包括来自财务、管理、人员等。但我觉得有一个最关键的是中国企业能否迅速地建立完善的企业治理结构，并有效地执行。

　　中国企业到底还是人治的色彩比较浓，如果企业的法治色彩比较浓，制度比较完善，凡事都要审批，老总跟财务长是相互独立的，甚至相互制衡。当然，现在很多企业都建立了所谓的制度，可关键的问题是如果企业操作制度的人本身有没有从心里接受这个制度，不然制度就只是一个空壳。

　　如果企业对于制度缺乏起码的敬畏，只是因为老总拍板才跟着做，这其实是一个很大的风险，中国企业法治不是哪一个人的错，因为法制的进展需要时间。中国现在面临的情形如同一个小孩还没有搞清楚游戏规则，就被扔到游戏场上和大家一起玩。

　　治企先治人

　　东方早报：那怎么玩？

　　刘学敏：其实归根结底倒是中国的企业要建立分权和制衡的制度。从长远的经营来说，权利集中的风险会大于权利制衡。权利集中除了会产生腐败等问题外，也可能造成决策错误，类似的这种情况可以通过权利制衡来防止。

　　这里面首要的一点是操作的人要深刻理解分权的必要性。很多时候制度上也许要求分权、集体决策、风险报告等，但如果在企业的文化习惯里还是要一把手说了算，那么你只能冀望于一把手自己意识到权利需要制衡。尤其是在进入国际市场时，老总的意志被规章制度挤压的情况会很多。

　　东方早报：在具体的操作上您有何建议？

　　刘学敏：多反问一下自己，在自己企业的组织里有没有独立的部门，是分离的、可以监督各方面工作的，其实就是建立健全的规章制度以约束个人行为。

　　东方早报：但真正运行起来还是会遇到很多难以想象的问题，可不可以在国际化之前就把风险降到最低？

　　刘学敏：这就回到意识的问题，事前有没有做好风险评估，有没有一个完善的并购概念，对于可并购的对象进行过持续的研究。有时候并购可能只是老板的一个想法，可能已经到了不并购不行的时候，这就相对比较被动一些。
 
 

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