组织革新：并不需要以打破旧体制为代价

    在你领导的组织中进行一系列革新，并不需要以打破旧体制为代价

    如果你想去革新，从而能让销售额和利润增长，你需要做一些完全不同的事情。至少对有高速增长潜力的公司，或者刚刚确立新的项目公司来说，这是必须也是必要的。而对那些成熟公司来说，它们也往往面临着被不断新涌现的技术威胁的局面，因此对几乎所有的公司来说，创新都是议事日程上不可缺少的话题。

    在1970年代以前，公司强调“成本”，效率愈高，成本愈低，则利润愈高。1980年代以“竞争策略”为主流，能掌握产业特性制定有效竞争策略，打败主要竞争对手，便能创造高额利润。1980年代后期及1990年代初期，“全面品质管理”受到产业界的重视，产品或服务的品质是否令顾客满意是决定公司利润的关键； ISO系统的认证，也成为产业决胜的必要条件。1990年代初期，“企业流程改造”形成另一股风潮，传统的企业营运方式造成无效率且顾客不满意，以“任务流程”为核心的运作方式，流程创新受到业界的重视。1990年代中期、后期，由于资源及通讯科技的发展，及网际网络的广受欢迎，“速度”决定了一切，什么“速度”？答案是“创新的速度”。这个规则至少在21世纪的前十年，绝对是不变的规则。

    因此对领导者而言，此时体现领导力的方式就是，必须找到一些简单而直接的新战略去刺激他的团队——告诉他们，自己将成为灵活、出色、创新整体的组成部分，将会创造未来和改变世界；告诉他们，新的商业组织将有不同的文化背景，将会更加开放，更加平等，更加强大；告诉他们，他们受雇于一个精英团队，因为他们是最优秀的；告诉他们，自己是被挑选出来的，由于每个人有优于别人的想法，具备自然的反叛精神，能随时打破传统的模式；告诉他们，他们是那种能掌握着其他公司员工所没有成功方法的员工。

    但是在一些大型组织中，创新并没有像我们想象的那样得到关注，原因也很简单，因为要想真正加强一个组织的创新能力，得花上三五年的时间。假如CEO通常的任期不过三到四年，那他为什么要关心创新呢？为什么要鼓励他的团队呢？用重组来改变业绩，或者做一笔大交易，要比对公司进行切切实实的改造容易得多。因此，关于创新，有很多误区。

    首先很多人认为创新往往意味着冒险。

    然而星巴克却能让客户为咖啡提前买单，在此之前，食品饮料行业中还没有人曾想到让顾客用借记卡提前数周付款，而这样做肯定没有风险。这里面的技术是众所周知的，你可以先在两三个店尝试，然后再一路铺开，这就是所有别的公司能从星巴克学到的东西。

    其次，创新被误认为只和产品有关。

    过去在硅谷，大多数人没有把微软当作一个创新型企业，因为他们是从产品的角度看问题。然而微软的商业模式正是上个世纪最为深远的商业创新之一，它率先把规模经济用于软件生产。事实上，商业模式的每一个组成部分都有创新的空间和余地。

    第三个误区同样有害，即认为创新就是伟大的创意。

    当然你会希望得到一种创意，并且具有改造你公司核心业务的威力。这么想自然没错，但是事实却是，没有一个创意一开始就能创造上十亿美元的价值，但大公司却总是希望一上来就是十亿美元的创意。设想一下，在eBay刚六个月大的时候，有人问到，这个想法是不是值十亿美元，肯定没有人能回答的。所以我们得进行许多低成本的实验，需要许许多多两万美元和十万美元的试验。

    最后，误区最大的是，认为创新仅仅和销售收入有关。

    如果回顾一下这几年来许多影响深远的商业模式创新，你就能看到许多公司是专注于成本结构上的大幅度改变，比如捷蓝（Jetblue）航空公司和沃尔玛就是这方面的佼佼者。

    如果能避开这些误区，再来观察两家公司的案例。假设一家公司名为A，一家名为B，这两家公司是某项目上的合作双方，但是在A公司里面管理结构比较顺畅，而且CEO也年富力强，有独到眼光，在B公司，员工有些僵硬，信息也比较闭塞，作风官僚，当他们想更多的接触外界情况时，他们的能力又不太足够。

    因此按照常理，A公司除非开始着手一些愚蠢的任务，合作是不应该产生的。A公司应当去选择那些有新增长点的新项目作为投资，然后选择合作对象，并依靠独立的财政体系，形成巨大的各级销售网络去帮助合作方——这也是为什么那些巨大而又成熟的公司能在快速涌现竞争对手的市场中获胜的原因。

    事实情况是，B公司有独一无二的财产和资源，虽然管理混乱，但是能给合作方带来某种关键性的竞争优势。

    此时A公司的CEO就需要考虑采取不同的办法了——也就是我们常说的创新——他必须保证本公司有能区别于B公司的优异之处，不然在合作中会被对方吞噬。但作为B公司的搭档，这也不是一件容易的事情。在他们中间有很多资源在紧张地分配着，B公司可能怨恨A公司从他们合作的项目中转移资源。前者可能非常生气，当他们缩减每一个预算方案时，都害怕A公司干涉自己的账目。B公司也担心A公司可能会损害自己的品牌以及和顾客培育了十年的关系。更重要的是，B公司也许会怨恨A公司高管团队的强势会对本公司的管理带来很大的冲击。

    尽管有这样的合作屏障，A公司的CEO还是和B公司建立了合作伙伴关系。对这位CEO来说，他采取的创新手法只有一条，即用谦卑、心意相通、感情融合的办法，和B公司的领导层分享一些普通而有趣的瞬间。

    当然，这位CEO也告诉B公司的高层，他们有一个机会去改变世界，和让他们的公司充满活力，但这个充满挑战性的机会，要通过一个有影响力的合作伙伴B公司来完成。

    最后，这位CEO也通过比较巧妙的渠道，告诉B公司的管理人员，说自己的团队是一个特殊组织的部分，但他们并不打算在B公司面前也表现的与众不同，因为他们也的确欣赏B公司的某些做法，而且也特别希望这些做法中有价值的部分，能够遗留下来，变成优良传统一代一代传下去。

    在这位CEO对合作伙伴没有打破任何既有规则的情况下，两家公司最终结成了稳定的同盟。事实上，任何公司都可以从协同工作中去分享财富，去尊重交流，去尊重品牌形象，而不需要来做出破坏性的创新，这样的做法同样也可以实施于公司内部的管理结构上。

[1]