你是否过于专业化了？企业应该走专业化道路？
在CEO为取得骄人业绩而使用的所有手段中，管理企业的业务经营范围也许是产生丰厚股东回报最有潜力的方法了。经济周期或其他一些因素对企业影响无论是好是坏，一般不在CEO的掌控之内，但是在他们可以直接影响的活动之中，调整企业的业务范围或业务组合是促进企业业务增长和股东回报的显著手段。
奇怪的是关于企业应该走专业化道路还是进行多元化这一话题很少取得一致。诚然，长期占主要地位的通用观点认为“专业化是正确答案”。大量的财务理论也主导投资者在投资时选择多元化比专注投资一个多元化的公司效果更好。而由于被认识到有一些缺限，如关联业务内部之间相互为一些不具有吸引力的项目融资，或很难把多元化企业的管理层激励和整个企业的命运很好地联系在一起，多元化公司的市场价值更容易被打折扣。
但是，每个CEO都明白无论企业在某一业务上多么专注，在企业发展的某一时间，进行多元化是企业长期发展的必经之路。企业必须扩展新的业务范围以弥补老业务的下滑。
我们的研究发现了一个处于专业化和多元化之间的特殊团体，适度多元化团体。尽管专业化公司的业绩通常胜过多元化公司，而我们发现的那些适度多元化的公司业绩又通常胜过专业化公司，至少不输于他们。简而言之，专业化并非总是最好的答案。而且，这些适度多元化的公司在管理公司业务范围时遵循了相同的规律，即在业务生命周期中的某个恰当时间适度多元化。
寻找“最佳击球点”
通过研究发现，适度多元化战略正处于纯粹专业化和广泛多元化之间的“最佳击球点”。找准这个点可并不容易，企业最适度的经营范围不仅因企业不同而不同，而且随着企业生命周期的不同阶段而变化。管理者也不应该认为适度多元化是某种静态状态，而应把适度多元化看作一个不断通过并购或分拆等手段平衡企业恰当经营范围的动态过程。
我们通过以下的分析发现适度多元化确实有效。根据标准普尔500公布412家企业的资料，这些企业可以被划分为专业化企业（划分的标准是这些企业至少有67%的营业额来源于下属某一种业务），适度多元化企业（这些至少有67%的营业额来源于下属某两种业务），和多元化企业（这些企业不到67%的营业额来源于下属某两种业务）。同国分析从1990年到2000年这些企业的财务数据不难发现，专业化的企业经营业绩（以全部股东回报计算）高于多元化企业经营业绩，而适度多元化企业的经营业绩又高于专业化企业。所以，从对投资者回报的角度看，适度多元化的企业比专业化企业能给股东带来更佳的回报。（见下图）
为最好的增长而多元化
那些适度多元化的企业是因什么而成功呢？一个原因是在企业的生命周期中的某个时间重新定位企业经营范围比始终坚持走固定的一条路能更有效地促进企业可持续性长期发展。
设想一下，当一个企业历史上只在某个单独领域经营，但这个领域已迅速成熟而造成企业的业务增长率走下坡路。当这个企业成熟后，他必须考虑如何更好地利用已经获取的财富。是争取短期最大现金流还是努力保持客户而扩展长期的利润空间呢？企业必须在这两种战略中做出选择。同时，企业必须在某种程度上让市场提高对企业赢利的期望，着手建立一个可持续发展的动态组织以保留和吸引更多的人才，并使更多的投资者感到兴趣。
那些已经成功取得这些业绩的企业的方法是利用已有优势进行适度多元化。这些企业在抓住新机会方面处于有利的位置。这样的多元化通常发生在和企业原有业务相关的领域，因为新机会的利用可以建立在已经发展的能力上。
以“广翼”这个开始于辛辛那提的地方电话公司为例，80年代期间，“广翼”认识到自己作为一个独立的，受管制的企业，发展前景上受到限制。管理层在挖掘公司已有能力后，决定向一些和电话相关的商业领域拓展经营范围，如电话营销、催款、客户关怀等。由于市场上第三方服务需求的上升，“广翼”成功地建立了呼叫中心的客服业务，到90年代后期，“广翼”的呼叫中心业务营业额已经超过了传统的固话运营业务。1998年，“广翼”分拆了呼叫中心业务，使企业投资者得到了更好的回报。
通常上，那些广泛多元化的企业不易发挥协同效应，他们可以通过把业务规模调整得集中一些而增加竞争力。相反地，那些过度专业化的企业可以从适当的多元化中受益。
规划经营范围
在开始主动规划经营范围时，考虑时机是致关重要的。那些处于朝阳产业的公司应该把主要的精力集中起来，以面对市场的挑战，所以对他们而言专业化是必须的。对照而言，当公司已经处于成熟的产业中，他们应该考虑适度多元化的机会。对企业而言，起始的一步是非常关键，这一步是坦诚地评估已有的能力，这是企业能否成功适度多元化的前提。企业的管理者必须对企业经营范围的现状有一个清晰的认识，也就是说要清楚企业到底有哪些不同业务，他们各自产生了多少销售额。管理者们还需根据资本市场的反映计算出公司可能获得长期的增长率。当以上工作完成后，企业就可以针对面临的各种机会重新设计业务组合。
逻辑上讲，那些几乎没有多元化并且无法预期长期增长的企业，可以通过引入可增长的新业务调整已滞后的老业务，相反，那些高度多元化的企业可以调整使业务更集中。对于已经多元化的企业，尽管一些仍可以获得较高的增长预期，也需要考虑他们下属的业务在何时可能达到成熟，并尽可能在下属业务可能贬值之前将他们出售。
那些最成功的经营范围管理者有着一些共同的特点。他们管理下的企业会不断地并且主动地观察和比较企业内部的各种能力和企业外部的各种环境变化，如技术、法规，或消费者行为的变化，从比较中寻找适合企业发展相关业务的机会。他们在对那些显现潜在危险的业务都采取迅速变卖的策略。对于一些好的新兴业务，他们也能比对手们成功进行更早的分拆，从而动态地管理业务组合。
特别重要的是通过平衡各种业务交易使企业整体经营范围控制在一个适合水平这一过程。那些主动管理业务组合范围的企业相比于被动管理业务组合的企业可以创造多于30%的价值。而且，在已成熟的企业当中，那些采用并购和变卖战略的企业业绩也高于只集中于某一两种业务的企业。
成功适度多元化的企业的另一个特点是愿意较早地分拆其下属业绩强劲的业务。这个特点似乎和通常的直觉相悖，但它确是成功多元化企业的一个共同特点。根据我们已知的那些成功适度多元化的企业来看，其管理者更主动地变卖下属业务。在90年代期间，将近60%的美国大企业只完成不超过两笔额度大于100万美金的变卖交易，而且，四分之三的交易是在下属业务濒于关闭，或是长期表现不良造成的来自投资者的巨大压力下完成的。
对某一业务持有时间过长对公司而言有可能意味着高昂的代价，不仅因为失败的业务在市场上很难卖个好价，而且还要消耗管理者宝贵而有限的时间。通常情况下，当管理者试图支持某一业绩不良的业务很长时间并期望其转好时，这一努力多是徒劳无益的。相反，成功的管理者会售出或分拆出业绩表现强劲的业务，并且当这些业务之间的协同效应一表现出来就完成操作。用这种方法分拆业务有诸多好处，如改善管理专注程度，解决管理者激励，加强战略自由度等，都可以早日实现。
金佰俐公司就是一个适度多元化，并根据自身内部能力动态管理经营范围的典范。从早期的消费品和新闻纸业务，到后来甚至建立和管理一条小型航空线路业务。在90年代期间，金佰俐公司通过不断地动态调整其业务组合，买入和卖出各种业务，为其投资者创造了超级回报，公司整体也保持着高速成长，其股价也以每年30%的速度上涨。
在CEO的日程表上，管理适当的经营范围是一项重要的工作，但是关于怎样才能做好是很难达到一致的。尽管就发展趋势而言，专业化会产生很好的业绩，但是我们发现适当多元化，即恰当的平衡公司现有的表现和长期潜在增长，能够帮助企业获得更好的增长，同时为股东创造高额的回报。. [1]
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