刀尖上跳舞：联想通过“疯狂”并购扭转困局

    我们确实听到了尖叫。在联想正式宣布并购IBM PC业务的现场，很多中国人几乎是狂喜和亢奋，他们完全没有预料到这会真的发生。杨元庆激昂地宣告“梦想的实现”，一位记者描述说：“我看到联想员工眼中得胜者的神情。”但与此同时，国外媒体好像还一头雾水，他们问“谁是联想”；《德国财经时报》只说IBM卖给了“中国人”，在它的配图里，被一群红卫兵高举在手中的不是毛选，而变成了原本是蓝色巨人标志的“红色”的IBM笔记本——是不是有点反差？

　　刚过了40岁生日的杨元庆开始每天花一个小时来恶补英语，和众多联想员工一样，他开始艰难地学习西方语言并要做好管理和文化融合的准备。但联想集团高级副总裁乔松一定知道这并不容易，这位并购的主要谈判人对《中国企业家》说，他在过去一年中常常憋着气，因为他总是不能像谈判对手一样流利地用英语骂粗话来发泄不满，老外听不懂国骂，乔松只能忍着。

　　你知道，乔松的遭遇是一个故事的结束，也只是另一个故事的开始。在这之前，他为什么要大老远跑到美国人的地盘去受这个气？在这之后，他又如何把联想电脑卖给那些还把他当作中国红卫兵的高鼻梁老外？是的，联想太具有标志意义了，所以有人说，“即使失败，这也是一个伟大的错误。”当然，我们先要搞清楚为什么会有人尖叫。

　　“IBM所得远甚于联想”

　　总值17.5亿美元的买卖是中国IT产业史上的并购之最，PC巨子联想以在中国市场30亿美元的年营收额吞进IBM全球100亿美元的PC业务，包括其采购、市场和研发。数值上，新联想占有约8％的全球PC份额，排在前面的是分别拥有约17％和15％份额的戴尔和惠普。当然，新任董事长杨元庆既没有宣布一场国际化的胜利，也没有提到一个500强的诞生。这仅仅是一个开始，联想要用一段足够长的时间来证明。

　　尽管无法断言并购的成败，但观察家们已经迫不及待地从产业和宏观角度宣告它的历史性意义。东方高圣CEO陈明键的看法是，这标志着中国企业在全球产业链里占有了应该有的位置。在他眼里，中国作为制造中心就必然出现接盘PC制造的企业，非A即B。华尔街认同这将是一个趋势。锡恩管理咨询总裁姜汝祥并不看好并购的成功机率，却丝毫不讳言对它的赞美：“即使错误也是个伟大的错误，这就是革命烈士的价值。”

　　但是就事论事而言，认为17.5亿美元作价太高的意见相当普遍，因为IBM PC部门一直亏损，2003年的亏损额增加到了2.58亿美元。《南华早报》透露，IBM对于17.5亿美元的价格非常满意，因为它的预期是获得税前9亿到12亿美元的收入。一位来自香港的分析师称：“这块不盈利的业务不能增加联想的收益，而发行新股短期内带来稀释效应，会导致股价下滑。”科特勒营销集团主席，也就是科特勒本人甚至怀疑有更多的交易内幕没有被披露，因为从品牌租借的方面考虑，这是一笔“荒唐”的交易。

　　尽管如此，一些专家还是认为，从产业的层面观察，这笔交易有合理性。陈明键和长江商学院院长项兵的看法一致：不同市场对同一笔资产的评估是不一样的，譬如中国重存量，西方重流量。“距离产生美，正因为不同的视角带来差异，所以才有买卖的发生”，陈明键强调：“重要的不是价格，而在于这是一个巨大的机遇和考验。”所以，这不是一笔单纯从财务教条或者营销角度就能洞悉全局的交易，交易双方都在很多方面改变了先前的状况。

　　易观咨询总裁于扬认为，IBM通过交易本身和与联想成为“战略同盟”，获得了四方面的利益。第一，出售亏损业务直接改善了财务状况，其股票已连日上涨。第二，通过联盟方式拿到了联想在中国政府和大企业中的关系资源，将在中国市场长驱直入。第三，成为联想的首选服务和融资提供商，名正言顺地取得了为联想PC提供IT服务的“通路权”，尤其在联想擅长的中小企业市场。第四，将联想化敌为友，为自己的Power芯片锁定了一个潜在用户。

　　而联想所得在于：第一，5年内获得IBM品牌的使用权，并借此进入到IBM在全球的业务客户群中。第二，提高了规模，对上游的议价能力加大，控制供应链的能力增强。第三，通过改善IBM PC业务的费用和成本结构，可以实现盈利，改善联想在资本市场的投资回报率。第四，获得了IBM先进的研发、市场资源，和流程设计。

　　但是，在于扬看来，IBM得到的利益远大于联想，因为IBM的利益都是立竿见影的，而联想的所得全部是有条件的。于扬分析说：“是不是能利用IBM这个金字招牌，取决于IBM的老客户买不买账；是不是能够提高产业规模，取决于能否消化IBM的全球物流和供应链；是不是能以联想的成本结构来运营IBM体系，取决于能否把IBM的员工成功地收复在麾下。”

　　这三点，正是柳传志最为担心的“三大风险”，而这些风险都要在IBM收回其品牌的5年之后才能确认是否被彻底根除。来自德意志银行的分析称，联想将遇到一系列的麻烦，尤其是其国际经验的缺乏对两个实体融合的阻碍。与此同时，IDC称，戴尔和惠普将会积极利用客户对新联想的竞争能力心存疑虑而产生的机会。事实是，当戴尔本人在美国对此次并购冷言相讥的时候，惠普在中国推出了3999元的低价电脑。

　　吃“回头草”只因别无选择

　　早在三年前IBM就找到联想提出了接盘PC的请求，杨元庆把这个转告柳传志，他的第一反应是，“天方夜谭！”。在接受《中国企业家》访问时，柳传志回忆说，“在获批准的时候，我的紧张程度远远大于兴奋程度。原因是一开始就知道这个项目不是飞上天，就是下地狱。”

　　问题是，为什么三年之后联想就态度转变，敢于承受这份风险？柳传志的解释是因为认识到风险可以控制，但这是全部的原因吗？

　　我们还记得三年半前的那次联想分拆，初掌帅印的杨元庆雄心勃勃，手下兵强马壮，制订了600亿的三年目标。据透露，那时的联想高层做出了几个判断。第一，联想的PC市场占有率已接近30%，这是一个难以突破的天花板。第二，国内的IT相关产业有很大的发展空间。第三，联想“搭班子、定战略、带队伍”的理念为其塑造了过硬的管理基础，可以在其他领域实现突破。按柳传志的说法，就是“能带出一群小联想来。”

　　在这样的思路下，联想确立了在IT相关领域多元发展的战略思路，并通过“将持续增长”的PC主业维持供血。具体的做法是，联想通过并购和合资的方式先后进入互联网、IT服务和咨询、手机等业务，并且主要通过自己培养的老联想人马取代被并购方的人员进行管理。

　　但是，进展出人意料。门户FM365没能撑过互联网泡沫破灭后的寒冬；IT服务和手机两块业务连年亏损；而PC业整体增长缓慢，再加上精力的分散，这块业务愈发不能为副业的发展输送血液。三年后，联想的总体规模只维持在230亿港币上下，而运营利润率持续下滑，三年数据分别是5.3%、5.2%和4.4%。

　　在如此形势逼迫下，联想在三年计划走近尾声的今年2月提出重回PC和进行战略收缩，IT服务业务随后被剥离。并且，联想高层开始全面反思三年前的几个判断，对这三年战略失败的总结是：第一，30%的PC份额不是天花板，还有做大的空间。第二，做新的业务要用合适的人，要善于借助被并购方的资源。第三，专注PC业务，就一定要走向国际。而从去年11月开始启动的谈判和到今年12月的最终并购IBM的PC业务，则正是体现了这样的思路。

　　今年3月，当联想和IBM谈判正酣、已决定战略收缩的时候，杨元庆开始和丁健讨论剥离IT服务给亚信的可能性。5月，柳传志下定决心，联想董事会正式同意出购。7月，联想通过置换股票方式将IT服务业务剥离给亚信，这被视为联想为达成与IBM的并购从而剔除与其有竞争性业务的举动。8月，联想正式成为奥运TOP成员，而2008年正是联想告别“IBM”单品牌向“IBM made in Lenovo”的双品牌过渡的初期。12月与IBM的并购协议，通过引入IBM成为第二大股东并留任其高管为新联想CEO、COO的方式保留IBM的专业资源。这些线条正如柳传志所说：“是一次精心策划，带着联想‘拐大弯’的行事风格。”

　　然而，联想的自我反省还不足以成为顶着巨大的风险去“蛇吞象”的充分理由。杨元庆承认，就在2001年制定“在中国市场上多元化发展”战略后的几年间，环境发生着巨大的变化。

　　其实也正是3年前，康柏、惠普、IBM等巨人的PC业务纷纷出现亏损。那时候康柏已经开始了和惠普的谈判，他们想通过一项惊天动地的并购成功阻击共同的敌人——依靠独一无二的供应链管理而强势崛起的戴尔。但是今天，当年这个拼凑起来的PC霸主还是被戴尔超过，并被Gartner质疑为“即将退出PC业务”。

　　同时，中国加入WTO，戴尔、惠普等外国巨头开始在中国全面进攻。杨元庆说，这意味着在中国本土市场也要经受国际性的竞争；尤其是戴尔对联想为首的本土厂商的市场份额进行了快速的蚕食。长江商学院项兵认为，只在中国整合资源的联想，根本无法和在全球整合资源的戴尔们相抗衡；“如果还蜷缩在本土市场，在5年之内，等待联想的将是百分之一百的死亡。”

　　所以柳传志承认：“如果不做大，联想会不断萎缩，这种情况下，必须国际化。”易观于扬一言蔽之：“挺身而出承受并购的巨大风险，就是因为别无选择。”

　　而这便成为了联想并购IBM的标志性意义。在姜汝祥看来，不仅联想，而且海尔、TCL、方正在近年的增长速度都明显放缓，因为这些在当年依靠市场机会成长起来的资源型企业开始面临一个整体困境。姜汝祥说，“突破这个瓶颈需要转换位置，就是要通过国际市场来提升自己外在的市场空间和内在思维体系。”

　　有趣的是，这样的体系提升，就是以乔松大老远跑到美国人的地盘、在刺耳的叫骂声和一肚子的怨气中开始的。在这个意义上，没有风险，就没有机会。

　　联想踏入另一条河流

　　一夜之间，联想已经回不去了。对它而言，不仅是实体和业务层面的改变，也是经营思路和生存体系的改变。

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