分析跨国家电公司未来战略八大关键词

   “跨国公司不是慈祥家，也不是吸血鬼，它们他们只想盈利，仅此而已。”
　 《哈佛商业评论》指出，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义与大规模的并购已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，那些业务模式能够满足中国的消费者需求，哪种商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能够增加跨国公司对当地的了解等问题。

    当剖析完伊莱克斯、松下、惠而浦、GE家电、LG等企业在中国市场所遇到的挫折与失败、成功与梦想的时候，我们的研究与分析的轨迹又回到了跨国家电公司在中国的战略层面，试图围绕《哈佛商业评论》中所提的问题解读未来。
　　从一系列的个案分析中我们不难看出，跨国家电公司在中国大规模的跑马圈地、争相进入的时代已经结束，取而代之的是冷静而又稳妥的中国市场策略的进一步显现；跨国家电公司在中国市场上出售二、三流产品的时代已经结束，取而代之的是在中国市场出售其新产品甚至是其全球同步的产品的时代已经来临，等等。跨国家电公司的转型不仅体现在策略层面上的调整，更体现了这些跨国家电公司前期适应市场后的中国战略的嬗变。这种嬗变集中表现在对中国市场的重新定位、生产体系的重新改造，对销售渠道和营销策略的重新整合，对运营成本的进一步控制，对中国市场的国际化认同。
　　我们剖析跨国家电公司的过去，更多的是落脚在它们的未来。通过对这些曾经在中国市场上遭遇过和依仍经受着阵痛的跨国家电公司的研究，我们选取了在未来几年内这些跨国家电公司战略转型与市场调整的几个关键词，以作为本专题研究的一个结束语。

　　独 资

　　跨国家电公司最初进入中国，由于投资政策的限制等原因纷纷选择了合资与合作的方式。然而在市场实际的操作运行中，它们渐渐发现作为一种投资策略，合资的成本是高昂的、合资公司的效率却是低下的。在后WTO时代，尤其近两年，跨国家电公司的独资化已经露出了“峥嵘面孔”，“合资”正在被“独资”所代替。
　　当中国市场渐趋成为跨国家电公司实现其全球战略的重要“棋子”的时候，它们也清醒地意识到，企业只有完成独资改造，才能提高投资公司的收益，也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。只有完成独资的时候，跨国公司才能够将其最新的技术、最新的管理与经验拿到中国市场分享，才会将其更高端的产品与生产制造技术转移过来，并采取全球统一的知识产权保护措施对技术进行无障碍保护。
　　近期独资化趋势的内动力来自于中国相关政策的改变，以及中国市场的进一步的开放。去年年底日本松下公司即开始对其中国公司旗下近五十家企业进行独资化运作。而作为中国独资化运动的第一步，这些跨国公司往往先是对其在中国营销层面加以整合。营销整合的表现是多方面的，而渠道的整合则是其中的重要部分。由于跨国家电公司在中国市场的投资的公司都比较多，而这些公司的中方合资与合作的对象属于不同的产权所有者，因此独资化的进程将是相当的漫长的。比如LG在中国投资的项目中，分别与春兰、熊猫等不同的企业合资建立了10家工厂。正如松下的一名内部人事所说，松下和金鱼的合作要到2014年结束，在此之前松下要独资还是很困难的。如果要完成整个独资化的改造，将会需要相当长的时间，也需要相当多的谈判。从这个角度来说，跨国家电公司中国的独资化的进程是相当漫长的，也将是未来跨国家电公司的最棘手的一个问题。

　　并 购

　　跨国家电公司在经历了在中国市场的调整和巩固阶段之后，就进入了扩张阶段。而到了这样一个阶段，收购与兼并将称为在中国市场的一个战略性方向。
　　此前，跨国家电公司在中国市场之所以并没有出现并购与兼并的趋势，其主要的原因就是它们在这一阶段是才刚刚适应中国市场，并力求巩固中国市场。国内家电企业之间曾经出现过大规模的并购，而这些并购主要发生在国内的强势品牌兼并与重组地方品牌和弱势品牌之间。当时的国家相关法律法规也没有出现跨国家电公司可以并购大型国有家电公司的相关规定，还属于禁区。
　　在国有资本逐渐退出竞争性行业，部分国内家电企业又经过新一轮市场竞争之后，一批原来还算强势的企业也因经营不济而积重难返甚至出现又一轮亏损。这些企业将面临着要么被跨国家电公司并购，要么被国内综合性公司重组的命运。比如象乐华这样的已经没落的品牌，由于经营不力难以为继，在政府的撮合下被TCL收购。法国一家跨国家电公司也并购了国内一家较著名的洗衣机企业。据说惠而浦正在计划并购国内某电冰箱厂。所有这些都说明了未来大型跨国家电公司在中国市场具有较多收购和兼并的机会。从国外的家电企业的发展趋势来看，中国家电市场的兼并重组是不可避免的一大趋势，今天是冰箱、洗衣机、空调等白色家电企业，还是彩电、微波炉企业。

　　联 盟

　　缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一中手段。做为一种战略，联盟比并购有着更独特的优势，联盟各方都可以从对方获得相对的优势资源。跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而国内企业可以通过跨国公司获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。
　　为有形和无形的资产建立国际性战略联盟已经称为国际性公司的一中惯常的市场操作手段，国内家电企业也在尝试着像这种策略性的联盟靠拢。2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试与国内的一些大型公司开始建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道，而海尔则获取海尔产品进入日本市场的通道。TCL和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了TCL在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络，TCL则提高了自己销售渠道的使用效率，一举两得。
　　实际上，伴随着未来跨国公司在中国的新一轮并购浪潮，战略联盟也同时存在。而这两者的区别在于，战略联盟的建立者双方的都颇具有相当实力，更多的优势互补，而并购的发生则是强者与弱者的“弱肉强食”游戏。跨国公司能否找到非常合适的国内企业的联盟，国内企业能否找到与之相配的合作伙伴，这对于双方来说，都具有重要的意义。鉴于此，一些跨国家电公司近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国公司在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。

　　融 资

　　跨国公司经过前期初步市场运作、本土化策略之后，试图进入资本市场更是它们多年来一直期盼的目标。通过在中国资本市场的运作将使跨国家电公司获得新的增长动力，也是在未来中国市场进一步本土化的最重要的一步。
　　一直以来，跨国家电公司在中国市场的银行贷款、企业包装上市等金融领域都受到较大的制约。伴随着中国后WTO时代的进程、国内资本市场的进一步开放，国家逐渐退出竞争性行业，未来外商投资企业可以根据与内资企业平等的“国民待遇”原则和相关的商业原则,可以从国内外银行获得贷款、上市进行融资，从而可以极大地降低融资成本，提高跨国家电企业在中国市场的竞争能力。而目前情况下，更多跨国公司看重于上市的“壳”资源。2002年11中国证监会、财政部和国家经贸委联合下发了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》，以及近期证监会、财政部等部门出台的新的政策为跨国公司进入中国资本市场扫平了政策上的障碍，把跨国家电公司在中国市场获取发展的瓶颈——资本市场的低成本融资扩张予以突破。
　　日前合肥荣事达三洋电器股份有限公司8，500万股A股的发行申请获得中国证监会股票发行审核委员会通过，准予近期上市的消息对跨国公司来说是一大利好。荣事达三洋公司的第二大股东为日本三洋电机株式会社，日本三洋直接或间接共计控制49.16%的股份。来自于市场层面上的消息，一旦相关政策全面开禁，将有更多的跨国家电公司参与到或将其在中国的投资参股的公司上市，或将自己的部分在华业务打包上市的运动中来。

　　出 售

　　跨国家电公司在中国的战略也经过了多轮的调整。前期由于对新兴市场的过于追捧与想往，在对中国本土市场状况、竞争状况不甚了解，也没有吃透中国的消费者消费偏好的情况下，跨国家电公司在中国的部分投资或者与中国企业合作的项目产生了失败，跨国家电公司只好通过出售来调整在华的业务。
　　这种调整中国业务的出售方式概括起来可以为为这样几种：第一，业务重组性的撤出。近期伊莱克斯重新对中国国内的业务进行了重组，其中放弃了南京伯乐冰箱项目。2002年日立断然从其生产的普通彩电的福日合资项目中撤出，这些都是业务重组性的撤出，具有战略性的意义。第二，获利性退出。部分跨国家电公司在中国进行投资的时候，非常注意对投资项目的选择，当一些项目或产品类别超出了它们的赢利期望，或者认为即将走入“无利润区域”的时候，它们就会“赚钱走人”，趁机出售所持有的股份，卖一个好价钱逃亡。第三，亏损性撤出。有的跨国公司在中国的投资企业由于经营不善产生严重亏损，在扭亏无望的时候，为了减少更大的损失而撤出。比如惠而浦和雪花的合作。1997年惠而浦从与雪花合资的项目中撤出就是这样的典型案例。撤出的代价是惨重的，3300万美元投资最终仅仅收回200万美金。但不退出将极有可能是更大的泥潭。
　　出售是一种退出机制。目前部分跨国家电公司在中国的合资、合作或者独资的项目有的多达40、50个之多，部分项目出现了亏损，部分项目的前景与赢利预期与刚进入中国市场时的预期相差甚远，部分项目已经成为“鸡肋”，这样的项目对于跨国公司来说，选择出售是一种比较妥当的自我保全的方式。MAYTAG最近宣布正式出售其唯一在中国的合资公司的股份，就是这种退出。对于处于调整期的大部分跨国公司，全部或部分出售一些“无利润区域”的项目与工厂将是它们新一轮中国战略的着眼点。

　　采 购

　　相对于跨国公司在中国大张旗鼓的扩张、并购，与中国企业角逐中国市场的精彩章节相比，跨国公司在中国的采购板块往往不为人所重视。实际上，跨国家电公司在中国市场扩容生产能力的直接目的一是满足中国市场的需求，二是满足国际市场的需要。而它们的集中表现就是设立采购中心。目前跨国家电公司在中国市场的采购一部分集中在零部件领域，另一部分则是国内家电企业的成品。
　　跨国家电公司在中国设立采购中心的考虑无外乎两点：一是，自身在中国的生产成本高，二是投资并购等措施的风险程度高。采取设立采购中心的策略则有效的规避了这种风险，同时有效的改善了其成本结构，提高了价格的竞争优势。
　　惠而浦才进入中国市场的时候，年采购量达到3亿美元。而一直在中国家电市场上“沉默寡言”，鲜有作为的GE实际上把家用电器成品与零部件的采购作为其中国战略的主线，GE家电集团采购的1/3在中国完成，GE在全球每年销售近600万台微波炉中，有相当一部分是从中国采购的。松下、日立、夏普、三菱等日本公司也在中国大批量采购彩电、冰箱、IT产品和部分电子、电机等其所需的重要零部件。今年7月，伊莱克斯在上海举行跨国采购洽谈会，公布了其最新的全球采购策略，该公司在华采购金额将达12亿美元，全球独立的采购中心也将设在上海。
　　可以预见的是未来跨国家电公司在中国的采购将进一步增强：一部分没有设立采购中心的将设立采购中心，另一部分已经设立采购中心的将加速其采购规模和效率。当跨国家电公司在中国的家电业务形成规模后，国内家电企业在国际制造业的分工中所扮演的“生产基地”的角色将会愈加明显，也必将对中国家电业的竞争进程产生进一步的影响。

　　生产体系全球化

　　完全本土化、中国化是不少跨国公司在中国取得成功的重要因素。跨国家电公司在中国成立合资公司看重的一点就是可以快速切入中国市场，利用国内企业的成熟的销售网络与销售渠道，减少在投资建立生产机器与生产厂房的周期。然而这样一种战略则陷入了另一个误区。由于工人的操作、技术的开发、生产的设备、零部件的采购等诸多因素，导致了这些跨国家电公司在中国市场的生产体系并没有纳入其全球统一的生产体系之中，其在中国国内生产的产品质量、性能、外观等方面跟其在国际市场上的产品存在着较大的差异性，甚至有部分跨国公司为了抢占市场份额，在零部件采购、原材料的采购上质量并不符合其全球统一的质量与生产标准。
　　西门子家电在中国市场之所以成功，其最重要的一点就是把在中国的生产体系纳入其全球的生产体系之中。2000年西门子家电把原来在中国的合资公司改名为“博西华制冷有限公司”，并且以每吨几百元的价格将老设备卖掉，更新生产线，开始将其在中国的生产体系纳入到其全球体系之中，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。最近，伊莱克斯也宣布要把其在中国的生产纳入到伊莱克斯的全球生产体系之中，这既是对前期的纠错，也反映了跨国家电公司对中国市场的重视程度提高到了极高的地位，在国际化中把中国市场做土，在做土中回归国际化。
　　只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。

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