长江商学院院长项兵：多元化企业下一步怎么办

　　全球经济一体化势不可挡，处于转型社会和变革年代的中国，企业领导者们正以独特而前瞻的视角审视着中国企业的未来成长之路。2004中国企业成长高层论坛诚邀相关政府领导、知名企业家、经济学者，深入探讨“企业转型与管理变革”的话题，搜狐财经对本次论坛进行现场直播。

 
　　主持人：企业需要把握环境的变化，对资源进行有效的组合，实现多元化经营。下面我们有请长江商学院院长，鄂尔多斯羊绒进集团有限责任公司总裁，王林祥，建业住宅集团中国有限公司董事长胡葆森，万和集团有限公司卢楚其，长甲集团董事长赵长甲。就多元和经营与产业重组话题进行讨论。

　　项兵：

　　我是长江商学院院长项兵。今天参加讨论的还有鄂尔多斯羊绒集团有限责任公司总裁王林祥。万和集团有限公司董事长卢楚其，长甲集团董事长赵长甲。

　　我们非常高兴有这个机会和大家探讨我们国内民族企业目前面临最重大的问题之一，一个是多元化企业下一步怎么办。大家都知道，当今企业的竞争是说，我的竞争战略，越来越多的企业，关注整个产业链的竞争状态如何，包括咱们主办单位之一IBM，有一篇文章IBM花了三年到五年完成了供给链的，他们提出端对端的整合。不仅是IBM，包括三星，三星也想这样，将来的竞争一定要有产业链这样的。将来利润的转移越来越往上游走。前一段时间做咨询的时候，端对端的竞争还是不，我碰到的企业超越了端对端的，我不仅要了解我的端对端，还要了解竞争对手的端对端。中石化和中石油整个链条的竞争，在上升状态的话，我们追求的是链条跟链条，这是一个概念。在这块的话，新兴市场和发达市场差别很大。在美国是发达市场，因为企业的管理基础设施非常的良好，治理问题基本上解决，所以企业如何链条跟链条的竞争，他无需通过产权的整合，通过信息就可以做到这个。这是一点，我希望大家注意。

　　第二点，你真正做成上下游一体化的时候，你一定要记忆，你的对手不仅仅是你的对手，还有市场等着你，你产业整个超过不了市场的话，那是不行的。整合的难度还是很大的，但是在中国，在我们以中国为代表的新兴市场，上下游的企业产群的问题没有解决，靠事让来整合上下游，把链条所有架构都提炼出来，这个难度还是有的。所以，中国的国营和民营企业，地宫了广阔的空间，去产权整合，这是一个为什么，整个行业如此吃香。

　　第二个原因也是中国目前为止，反垄断的。所以，你在整个行业之中，占的比重会很大。至少是这两方面的，使得中国企业比较热衷于上下游排列。中国企业目前的产业整合主要集中在国内为主，最近我还提了一点，在当今世界，在全球竞争的行业，整个竞争是远远不够的，五年到十年以后，全球行业国内和国外不分的话，国内市场全都是你，到时你能不能生存还是另外一个问题，因为当今的竞争是全球的竞争，这是我们的局限星，这块我们有的企业跨了比较大的一步。比如说李东升合并了（英文）等等，我们有的企业做的尝试，把这个产业整合不仅仅在国内，还推到了国际，这是最新的进展了。提出的问题就产业整合带来的挑战是非常大的。第一链条是全球的链条，就是中国的链条。因为中国企业国际化简单是一个市场国际化的问题，将来产业整合不可回避就是国际化的问题。李东升就要面临如何管好德国和法国人的问题。

　　另外一个问题，中国国际化方面的经验毕竟是很少的，这对中国企业到底下一步怎么走，希望有机会各位专家也谈一下，谈谈你们的产业整合和经验。

　　第二个大题也是非常大问题，多元化。中国企业的多元化有些是历史的原因，尤其民营企业这块，大家都知道，民营企业的发展主要来自于地区，咱们内蒙，四川就是四川的，关系非常的重要。刚开始做项目，项目一做出来以后，我在四川，整个市场只有这么大，我需要关系，省委书记和市长给你，然后书记认为我们的省另外一个重大的行业是项目三，然后企业做项目三，项目四项目五，很多中国民营企业，历史的原因现在已经形成多元化的格局。现在重要的问题，在全球竞争的格局下，中国的民族企业，应该考虑下一步如何走。说说如何多元和，和产业整合相配合，又和国际化相配合。中国企业面临的挑战可能是史无前例的。选这个题我认为非常重要，难度也非常之高。今天有幸我们请了这么多高手，希望大家花一点时间讲一下。大家就产业重组，或者是多云化也好做一个简单的介绍，谈一下个人的体会，然后各位就可以提问。

　　嘉宾：

　　我本来不该第一个讲的，刚才多元化和产业重组。我们公司应该说是国内最大的公司，我们在我们最近这十年的大规模的产业重组和收购实验中，认为中国的多元化和产业重组，有三大模式，他第一个模式是这样的，是根据产品来说的。比如说我们有一个很大的客户，他实际上一个产品做到很大的时候，他要切入跟他相关的，产品具有嫁接里产品的时候，他要做大量的研究组织人力资源，研究资源的对接，研究各种各样的方式到底怎么样，能够成功，而且把这个产品做到第一第二。所以他连续的从一个轻型农用车开始，做到拖拉机，做大重型汽车，他一个点一个点嫁接，现在做十几个产品都是中国第一，他是这样做的。

　　还有的企业做的是产业整合，他是靠产业的整个力大规模进入产业，也就是我们在十几年前，很少看到去兼并第一流的企业，排位第一的企业。最近两年市场经济把产权推到最后的时候，最好的国有企业开始往外放，同时做到一定程度，在概念营造第一的企业，现在做累了，缺少资源的企业，实际上敢出价没有不卖的。最近我们买一个物流企业，最好最出流的没有买不动的，现在的时候中国大量的机会在涌动，产业大规模的重组能力，和资金的调动能力就在于看你到底有什么样的能力去整合第一第二的企业。

　　地中国的民营企业更大量是做资本性的多元化，和资本性的重组，就是占资产的便宜，找大最便宜的点进入，包括MBO，他也不知道那个产业是什么，算帐算下来现金流就值了，有的人认为最好的企业家，加上最好的现金流就是好的。而且基本的观点就是说，跟外国公司没得争的没有，中国企业死和活总有一些先死前活的，最后死的只要我拿到，我就有价值。外国公司总有先来后来的，只要是后来的，从这个角度他追求的新近六，追求的是资产价值的增值，追求的是企业家本身的价值。在这种过程中，他也有彝良的企业做成功的。我们觉得这三种重组整合的多元化，都已经在这几年开始出现大量的机会，和大量的成功案例。 这里什么问题都可以产生，战略问题，组织问题，人的问题，包括控制技术问题，这些都需要具体研究，看大家关心什么。谢谢大家。

　　王教授：

　　追求的目标和目的不一样，相关多元化就是说你可以用现在自身相关的产业中，进行多元化。你可能追求我在这个产业中，已经有相应的资源和能力了，那么我有相应的客户，相应的产品，我就是做相关的多元化。还有一个不相关的多元化，就是跟现在产业完全不相关的领域。在这种不相关的情况下，也有本身能力核心资源的文化我虽然产业和业务不一样，我之前的管理能力和渠道，我的客户资源还是可以用的，这是利用能力的相关多元化这种多元化跟那种是完全没有任何关系的一些多元化，可能就是风险就会少一些。

　　说到整合，整合有两种形势，一个是横向整合，一个是纵向整合。横向整合就是在这个行业里，我把同行的企业全吃下来，我形成行业垄断的地位，这个是横向整合。纵向整合是在行业价值链，我从行业的上游和下游全吃进去，行业整个的效益，通过效益的提升把这个整合。还有一个资源的整合，你要通过上游的整合先把上游的资源持住，让竞争对手不能够轻易的进去，建立你新的优势，或者整合过程中，每一个环节效率的提升，交易成本降低，增加你的一，行政竞争力，这个有不同的形势。中国的情况之下，我觉得现在行业中兼并出来的整合有很多，不是完全市场的现象里面，有很多现象，一个现象就是说完全是一个资本的运作，这个很多企业在中国的环境下，很多企业在中国拉到钱有时不完全是这个企业做的好不好，是政府和银行有没有好的关系拿到钱，这是一个重要的。包括在中国整合，社会兼并的话，不仅仅是因为你在这个行业里品牌好，地位高，你就能够把这个企业吃下来，很大程度在于你跟当地的政府是不是能够把政府搞定，能够把这个吃进来，你把这个搞定的话，肯定用便宜的方式就可以拿到，拿到这个。这个正是因为他有明确的战略发展，他能够利用银行的贷款，银行的利息也是比较低的，资金成本比较低，然后用同样比较便宜的价格，把这种国推民进的企业拉下来。把这个占着先说，以后怎么发展，我能发展就发展，不能发展我再卖除去，然后上市卖出去，这是一种普遍的现象。

　　还有一种现象就是病而不整个很多企业吃进一大堆企业，但是这些制药企业到目前都是单独的运作，没有市场的整合，没有开发的整合，没有生产整合，完全是在独立运作，谈不慎整合的效应。最大的好处就是我是民企，积极性提高了。

[1]